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以赛促培 开启内训师培养新模式

2018-10-23 16:28  |  来源:本文转载自《培训》杂志方法专栏  |  点击:1787

文/余雪梅 铭师坊金牌讲师

 

  以大赛为契机,能够激活内训师学习和教学的热情,打破“一潭死水”的现状,促进其快速学习与产出。

 

      企业经验的传承与复制,离不开内训师队伍的培养。近年来,企业大学和培训中心的兴起,使得内训师的选拔和培养越来越引起企业的重视。但随着各种培训项目的开展,从一开始的声势浩大、热情高涨到后来的兴趣索然、松懈疲沓,企业内训师培养面临着诸多的挑战。

      · 真正具备开发能力、持续上课的内训师比较少;

      · 培养项目吸引力不够,队伍组建困难;

      · 内训师一直做知识输出,个人能力提升不明显,导致工作松懈;

      如何激活“一潭死水”的内训师队伍,让其重新焕发活力?这是培训管理部门亟待解决的重要问题。

     要解决以上困境,培训部门需要转变观念,从传统的培训赋能,转变为以赛促培。启动企业内训师大赛,以大赛为契机,激活内训师学习和教学的热情,促进其快速学习与产出。

 

以赛促学:快速学习和产出  

  企业花重金聘请外部讲师进行授课与辅导,学员却不“领情”的现象屡见不鲜,导致学员能力提升效果并不明显。以赛促学的方式,可以充分激活内训师潜在的斗志和能力,使其学习动机空前强烈,增强其课程开发能力与授课能力。(见CASE1)

CASE1

      某股份制银行目前内训师队伍已逾千人,每年花费在内训师培养上的钱数额巨大。2016年,该银行启动了集团内部的培训师大赛。前期通过海报宣传报名,从前期宣传到各分公司报名,加上集团领导的高度重视,历时一个多月,共有200多名内训师报名参加了比赛。

      比赛的赛制分为初赛、复赛、决赛三个阶段。参赛选手被要求携带课件报名参加比赛。赛程历时2个多月,从200多人参加初赛,到36人晋级决赛,再到最后17人杀入决赛,最后只有不到6%的人晋级决赛。

      在比赛的过程中,培训部门通过线上辅导、赛前训练以及特训选拔、授课巡讲等方式,不仅实现了为内训师赋能的目标,而且完善和优化了一大批课程,成为了企业内部认证课程。

 

图表  某股份制银行内训师大赛流程图

 

      企业开展内训师大赛,并欲达到良好效果,培训部门应从以下三个方面着手。

     

宣传造势,深度参与

      比赛要开展得有声有色,前期的准备工作至关重要。特别是宣传造势工作要到位,积极凸显比赛的价值,激发更多人参与的动机。

      在宣传方式上,可以采用“线上+线下”结合的方式,在公司大堂、电梯、食堂、公告墙等显眼位置,安放POP海报、X展架等陈列物料,让大家及时了解比赛的信息。同时,还可以通过邮件、微信公众号等线上形式同步发布消息,全方位地将比赛信息传递给每一位员工。

      除了猛烈的宣传造势之外,领导的参与和推动也至关重要。整个企业自上而下地推动大赛,将起到事倍功半的效果。在选手招募、大赛启动、初赛、复赛、决赛等每个阶段的关键节点,邀请企业高层领导做赛前动员讲话,并担任比赛评委等,可以充分体现企业领导的深度参与和重视,能在很大程度上激发选手们的参与热情和动力。

     

赛培结合,快速赋能

      比赛的目的不仅在于选拔人才,表彰优秀,更主要的目的是促进内训师能力的提升。因此,在比赛过程中要特别注重对内训师能力的针对性培训设计,通过“培训+比赛”的方式,可以有针对性快速实现内训师赋能的目的。

      赛前阶段,由于参赛选手众多、地域位置相对分散,培训部门可以采用线上培训的方式,针对选手普遍关心的问题,比如,如何选择比赛选题、如何控制授课时间、如何组织课程逻辑结构以及如何现场呈现等问题进行培训及答疑,帮助选手明确比赛规则及要求。

      进入复赛的选手,在比赛前一天可安排为期1天的“培训+辅导”课程,针对选手初赛课件中常见的几大问题,比如,知识点讲不透彻、课程互动性不明显、趣味性不强等,提出具体的解决办法。

      最后,培训部门需要对进入决赛的选手进行封闭式特训,采用“一对一”的形式,针对每位选手的选题、课件内容、呈现方式等进行点评与辅导,选手根据意见现场修改后再次呈现,反复几轮后,形成最终的决赛作品。

     

成果导向,促价值转化

      赛培结合的方式,除了实现赋能之外,还要关注成果落地。

      在比赛过程中,内训师通过不断优化和完善课件,在提升自身专业素养的基础上,还可以为企业收获一批高质量的精品课程,将课程充实到企业内部课程体系,作为企业的经验沉淀,促进其他学员快速学习。

 

以赛促教:提升教学综合能力

  在内训师队伍里面,常常有这样一群人,他们从业多年、专业背景扎实、授课经验丰富,是内训师队伍的中坚力量。但是,多年的内训师生涯,使他们对培训的热情慢慢消磨,逐渐找不到初为内训师时的那种兴奋感和满足感。

      如何激发资历较深的内训师们的热情?如何最大程度发挥他们的价值?我们建议,可以让内部资深讲师担任内训师大赛的导师。(见CASE2)

CASE2

      某著名白酒企业培训中心的内训师队伍,分为初、中、高三个级别,每年他们都招募大量的初级培训师,并花大力气进行培养。但是,他们仔细研究数据发现,当初级培训师进阶为中、高级培训师之后,课程开发的数量和上课的时数反而呈下降趋势,而且个人能力提升陷入瓶颈。

      当时,该企业正在规划企业内训师大赛,报名参赛的主要是新晋培训师与部分有志于加入培训师队伍的员工。大赛让中、高级内训师担任大赛的导师,并经过严格甄选,最终确定了6位导师人选。

      同时,比赛效仿“我是歌手”的赛制,在初赛阶段通过互选方式组成6人战队,导师将带领这只战队通过复赛、决赛,最后决赛总成绩最优的战队将成为最终获胜的战队。

      为了使大赛获得成功,在复赛之前,各大导师需要组织自己的战队成员,进行三次集中辅导。

      第一次辅导,从企业需求、学员特长两个维度出发,选出有价值、接地气的课题,确保比赛课题内容的含金量。

      第二次辅导,主要针对课题的具体内容,导师进行逻辑结构把关、内容深度的打磨以及具体经验方法的萃取等。

      第三次辅导,导师可以让选手现场演练,针对授课技巧、现场呈现能力进行有针对性的训练。

      三次辅导之后,导师通过帮助学员磨课题、改课件、练课程,既增强了自身的荣誉感和使命感,也提升了自身的教学和辅导能力。同时,选手还可以学习导师丰富的专业知识和教学经验。

      以企业资深内训师作为大赛的导师,要从以下几个方面考虑与准备。

     

文化渲染,规则创新

      导师挑选战队成员时,可以效仿某综艺节目的赛制规则,现场拍灯、当场决定。在此过程中,有的选手可能被多名导师奋力争抢,而有的选手则可能无人问津。因此,此种竞赛规则,在很大程度上挑战了选手个人的心理承受能力。

      所以,企业在推行此种赛制的时候,同时要考虑到企业是否有勇于创新的培训文化,还要提前了解参赛人员的心理接受程度。

     

综合评判,导师标准

      导师人选直接关系到课程辅导质量和比赛结果,有些企业在选拔导师时,会走入一个误区,把职位因素考虑过重,导致不具备课程辅导能力的高级内训师担任导师后,不能有效履行导师的职责。

      对于导师的甄选标准,培训部门应该从意愿态度、专业水平、课程开发能力、授课技巧以及辅导能力等多个维度综合考虑,切不可马虎大意。实践证明,只有态度积极、专业过硬、辅导能力强的导师才能带出一流的选手。

     

集中训练,统一标准

      导师一经选出,企业就要对其进行集中培训,使其系统学习如何辅导参赛选手,明确比赛选题标准、比赛课件的逻辑结构、内容组织要求等,做到辅导标准的统一。如果漏掉这个环节,就很有可能导致导师从各自经验出发,辅导的课程标准不一、质量参差不齐等。

      内训师队伍的培养绝非只有上课培训一条途径,企业内训师大赛打开了一条内训师培养的新通道。通过大赛,企业可以以赛促培、以赛促学、以赛促教,让内训师在学中教、教中学,真正体会教学相长的乐趣。

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